酒店运营效益与战略定位

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有人说：战略的核心是定位，确切地说，是区隔于其它竞争对手的差异化定位。

也有人说，中国企业从来就不缺战略，中国企业界缺少的是执行。这种观点一经抛出，犹如起了一场沙尘暴，所有中国企业一下子有了一个从没有过的高度统一：执行为王，战略靠边。 执行〈运营效益〉，战略定位，孰重孰轻？且伸双手拂面去，不教黄沙迷眼睛。让我们来看看，运营效益和战略定位之间有何区别，再做评判。 企业的首要目标是创造卓越绩效。运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关健，但二者的作用方式却不尽相同。 运营效益意味着：在进行相似的运营活动中，企业比竞争对手做得更好，但是目光远一点我们就会发现，各企业都在运用标杆管理，最佳实践会迅速扩散，复制，从而将当初的竞争比较优势消弥。而一个企业最终的目标是消费者，他们在面对几个一模一样的品牌前必然增加了选择的难度。要知道，人类天生对不同感兴趣。 再有一点，当标杆法用到极致的时候，竞争各方互为模仿，战略就会趋同，竞争就变成了在同一条跑道上的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战。也许这便是执行的末路，只有通过限制竞争才能遏制。 如何限制竞争，避开和强大对手的正面交锋？ 这就是企业的战略。你要获得一个成长时间和空间。成长时间即是避开与对手的正面交锋，让你有时间成长，打个比方：都是卖水果，对手卖苹果，你就卖梨，对手就会感觉你们卖的东西不一样，他就不会过于封弑你，而成长时间则需要考虑有没有人吃梨，是些什么人喜欢吃梨，有多少人，他们买得起梨吗？这些就是你的成长空间，它们决定你有没有市场，有多大的市场。 战略并不是一个单一的概念，它有赖于独特的运营活动形成战略配称。 竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争对手的运营活动以创造一种独特的价值组合。 说白了，运营效益就是使每个单个的产品的效益最大化，而战略则是迫使企业有选择地舍弃对品牌定位有负面影响的运营活动。 为什么要做出取舍呢？让我们先问问我们自己几个问题：提到手机，你会想到什么？诺基亚？联想？海尔？电脑呢？如果诺基亚做电脑呢？你会选择联想还是诺基亚？ 所以，我们提到战略，就是希望我们的品牌成为某件事物的代名词！这就是战略，就是消费者购买我们品牌的理由！ 普瑞温泉酒店品牌战略解析 刘总在其EMBA毕业论文附录中提到了生态酒店的战略管理，从休闲酒店的大环境到战略做了较为透彻地分析。 从文中可以看出，休闲酒店现在是宏观报喜，竞争加剧。但这也有一个好处：就是众多竞争对手的加盟，把这块市场炒热了，它必将像长沙楼市一样，对消费者起到教育培养作用，二是现在虽然酒店众多，但是却缺乏有一个明确定位的领先品牌主导市场。时间就是机会，不要说等二年以后你更好了一些再做。二年以后，竞争更加激烈了，利润更低，效果更模糊了，因为消费者在接受你之前还得费神去想为什么不去你的竞争对手那儿了，客人来这儿是享受〈放松〉的，不是来受罪〈思考〉的，此时不做，更待何时？ 如何做？ 普瑞温泉初始时的品牌定位就是生态，温泉，这是竞争对手所没有的，是我们所特有的优势，那我们就应该把它放大放大再放大，以后即使有后来者，我也是老大。 任何战略都必须与运营活动接轨。经调查发现，温泉是我们的亮点，但会议和客房却是我们的利涧点！而且，会议和客房对我们各项产品的促进作用是最大的，为更好地表明这一点，我做了一个简单的图示：

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