大蓉和董事长管理理念

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6.2　解决人员问题是关键 两年前，大蓉和各地加盟店、连锁店普遍存在两个问题，一是人员超编，二是工资偏高。因为就是开分店之前没有事先做好营业计划，没有按营业收入定编，而是讲“整齐”、铺排场。二级城市一天两万元左右营业额，所配厨师数量和一天五万元营业额的一级城市相差无几，工资费用大大超标，针对这种情况，大蓉和进行整改：必须先订计划、定标准来配置人员。刘长明说，我们的合作者多是未经营过餐饮的，我们有责任把好关，不然就会出现“生意做起来了没钱赚”的现象。 开分店要重视结构调整。不同的地区，不同的经济发展水平，不同的消费习惯都不可能用同一套产品去应对，正确的东西在不同的时间就可能是错误。昆明店刚开业时，门口有不少观望的人而不敢进来，进来消费的在大厅里多往低价位的菜单看，最好卖的酒是三十元一瓶的“全兴”。我们为克服这种“怕贵”的心理，从菜品结构上做了大幅调整，以前卖18元一扎的豆浆卖不出去，降成9元一扎后销量就上来了。最近我们去昆明店，情况大变化了，客人基本上搞懂了大蓉和，已不再怕贵，而现卖得最好的酒是二百多元一瓶的“剑南春”。 　 6.3　紧盯住前厅找问题 刘长明说：“怎样管理好各分店？怎么了解分店经营情况、发现经营问题并找到解决办法？那就是两眼要盯住前厅。” 　 餐饮企业是经营菜品的企业，菜品的好坏主要是由厨师决定的，我们把实现产品价值的过程看成是“做出来”与“卖出去”的关系。我们是经营企业，目的是要把产品卖出去，就要通过前厅的营销与服务才能实现，不管你技术再好，不管你认为你的菜再好，卖不出去就不能实现你的价值，就不能说“好”。“好”是顾客告诉我们的，是市场告诉我们的，而不是厨师说的。 前、后厅的关系是餐饮经营中非常重要的问题，前、后厅是对立统一的矛盾体，既相互联系又相互排斥。为什么前厅反映的意见后厨接受起来比较困难呢，多数人有这样一种想法“听不听，反正你又管不到我”。有一位现担任领导职务的同志曾给我说过，他当厨师长时和大堂经理没有真正的配合，而现在他却更注意前厅的工作了。究其原因，前厅每天面对顾客，站在市场最前沿，每天都会收集、反馈很多消费者的意见和需求、看法。顾客是上帝，是我们的根，他们的话不听是不行的，这是经营的轴心点。而厨房是生产部门，他们每天听到的百分之八十是工作中的问题。我曾问过厨师长陈猛：“如果每天前厅给你反映十个问题，你能接受几个？”他说：“最多三、四个，而解决的就只有一、两个。”客观来说，前厅反映的问题也有难易之分，例如口味、菜品色泽、分量、卫生等后厨相对容易操作的问题，改善起来也比较容易。但涉及到原材料、菜品结构和器皿、灯光对菜品的影响等问题就并非厨师长能及时解决的，需要其它部门甚至请示总经理才能处理。在这一点上，前厅和后厨又是对立统一的，也更需要前、后厅之间互相谅解，协作解决。 那么，怎样处理好前、后厅关系呢？餐饮行业有句老话：“一堂、二炉、三墩子”，道理说的再明白不过了。当厨师的要放下优越感，以开放的心态，虚心的态度接受前厅反映的顾客意见，眼睛紧紧盯住前厅，盯住需求，不断改进自己的产品，提高烹饪技术，只有你的产品被客人买了单，你的价值才能实现，谁是谁非不由你自己说，而是顾客说了算。以谁为中心的问题处理不好，工作是无法干好的。我们许多厨师往往是通过行业在看市场，如果你能换个角度，通过市场来看行业，视野就开阔了。 我们一直在强调产品的质量，更注重整体配合的结构感。以前就提出“后厨是核心，前厅是主体”的观点，在企业行为中，前、后厅的作用都是十分重要的，相对于内部来讲后厨重要；相对于外部来讲，前厅重要。他们是一个问题的两个方面，他们的作用是相互联系、相互影响、相互转换的，绝不能顾此失彼。优秀的企业是一个整体，完美的处理好前、后关系，在形成整体后，又给人留下独特个性，这种个性就是企业的生存竞争力。 　 资料链接： 大蓉和所创造的融合菜品体系极具市场冲击力，经久不衰，全国各分店除大蓉和经典招牌产品外各具特色。大蓉和特有的“融合与创新”核心理念得到了淋漓尽致的发挥，在每开拓一个新市场，企业必须聘用一部分本土厨艺员工并迅速予以融合改造，结合当地餐饮特性，开发出系列不离本土消费习惯而又高于本土产品特色的菜品，达到兼容并蓄、融汇贯通，集众多宠爱于一身，具有顽强的生命力。大蓉和各店产品资源相互共享，每店采用月度销售点击率末位淘汰制度，保证了企业的新品不断，被众多消费者誉为“特色强、创新快”。为此，同行不少餐饮企业也打出了“融合创新菜”的概念予以市场营销，大蓉和每天的消费者中20﹪是外地及同行慕名观摩群体，其中不乏国际友人。 2006年被行业及成都各大传媒誉为“川菜融合年”，“融合与创新”成为该年度美食时尚潮流。

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