危机管理中的6C理念

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危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的危机管理理念。

　　根据业界的一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下6C：

　　一、全面化（ comprehensive）

　　危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。

　　很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。

　　全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。

　　曹操率80万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地。如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地。 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。

　　二。价值观的一致性（CONSISTENT VALUES ）

　　危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。

　　危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。

　　从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的：我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中。

　　1982年，在泰诺中毒事件发生之后，伯克很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。

　　强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”

　　而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。

　　三、关联化 correlative

　　有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？

　　四、集权化 centralized

　　集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

　　危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。

　　危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

　　但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。

　　在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，采取的措施也就是建立中央和地方两级协调机制。在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境顺利稳定了局面，终于在6月初迎来了SARS零发病日，让人们看到了胜利的曙光。

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