职业经理人素养七、经理真正该做的事

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有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作，并且让部属有机会参与。如果他确知部属有能力，就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责，并且愿意在工作做得很好时却以赞许，在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援手，愿意把某一人负担太重的工作量匀分到别人肩上。有影响力的经理人恪遵杜拉克的传统：利用适当的人去做适当的事，并且将之做得适当。

就某方面来说，适当地雇用一个人就是马克奎格在Y理论中所谈的，也是赫兹伯对有意义工作所做的评论。它也是马斯洛在自我实现的讨论中所谈的。适当地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。

当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。

我是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理，就是组织发展，就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃他的规划和授权权力。事实上，他是规划别人所该规划的事，他是授权别人参与规划。他设计出计划，制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时，别人才有参与这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力，实在是毫无令人诧异之处。

当你看到一位知道自己在做何事，也知道他的组织在做何事的经理人，你就看到了一位真正有影响力的经理人。

影响力的自我检讨

一、你能确知你这一部门按照计划----包括目标、期限、工作配额和标准----运用吗？

二、这些目标、期限、工作配额和标准，一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意吗？

三、你这部门每一个人的工作分配方式，是否合并一起可以完全实现整体的计划？

四、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都给予工作指示？

五、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？

六、你和你部属是否不会经常面临意外和惊恐事件？当这种情况发生时，你们是否不会意见分歧，而能妥当地处理？

七、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加修正而已？

八、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？

九、你一直都在有意识地寻求新的工作方法，并且采取有计划和有秩序的方式，将之引人目前作业中吗？

十、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行，可以放心吗？

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