酒店餐饮人力资源现况分析
4.过高的员工流失率
从我们统计的数据来看,目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料,目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%;相对而言,餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动,我们需要进一步分析;如果是新人流失,那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析;采取有效的措施,比如加大培训,将各种管理制度变得更加具有激励特性,更有效关注员工等等的投入,来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出,餐饮从业人员中2至5年以上占到54%;如果把这部分稳定人员算在内,我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的,新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。。
适度的人员流动,可优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题,如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知,目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题:一是员工流失;二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率,如厨师,将近40%,差不多一年多一些就要“换手”,菜食质量的稳定性确实是无未能保证。
5.薪酬水平普遍偏低
在对员工辞职率的分析中发现,决定员工辞职的所有要素中,最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中,餐饮从业人员平均工资为1200元/月;但一些临时工、学徒工就更低,只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后,就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起,为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题,整体薪酬相对缺乏竞争力。
从流失原因分析来看,目前也许做的不是很好,目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低,薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证,但是简单的薪酬上调,绝对不是一个激励性的竞争机制的标志,怎么做到能者上,平者让,庸者下;一方面规模性的导入竞争机制,培养新的餐饮人才,另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥,这是我们值得深思的地方。
由于厨房人员发展的特殊性,新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展,流失较大;同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标,也不得不寻找更好的发展机会,如社会餐饮,他们就更有发挥的空间。
6.厨房的非正式组织
业内厨房体制上有非常明显的小团体结构,大多数都是师徒相传,这种体制有较好的稳定性,如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力,它非常适应于传统的酒店餐饮。但是,这种结构的缺陷也是极其之明显的,徒弟很难超越师父的厨艺,绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础,缺乏创新改良能力,这样容易形成恶性循环。而且,从某种程度上,由于缺乏正规教育,很可能许多员工社会化程度相对较低,给我们管理上带来很大的困难(这点从相应的违规违纪比例中可以看出);另外,这种多个小团体的存在,容易对外来人员进行排斥;如此,整个体系将更加恶性循环。
7.老员工的发展不足
从目前餐饮的整体团队来看,老员工占据了大量的数量,并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话,必须考虑到这个基数的庞大,比如,不能轻易进行整体调薪,应该考虑相应的投入和产出,以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如,一些特殊性岗位,一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说,我们更需要这种扎根于专业岗位,技术能力强的员工。但毫无疑问,对他个人发展来说,他是能感受到很大的危机的,因为不具备更多的技能,在日新月异的发展面前,有一种遗落的恐慌。
从餐饮的发展来说,我们需要二个方面的人才:一是管理型的,就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者;另一方面,我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后,并不能胜任。而且相对来说,管理者培养的周期相对来说可能会更短;比如一个大专院校的高材生,经过二年的培养,可能会成为一名主管以上的管理者;而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走?
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