酒店管理四个“E”

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　　问：在改进的过程中，要点有哪些？难点有哪些？有何忠告？

　　答：美国企业巨子威尔奇认为，企业领导者应该具有以下四个品质：精力充沛(Energy)、能激励人(Energizer)、上进心强(Edge)、能办事(Execution)。因为英文原文正好都以E开头，所以我们把它称为“领导者四个‘E’”。用这四个标

www.5ijcw.com 准来衡量，公正地说，我国酒店的大多数经理基本是符合这些标准的。尤其是“精力充沛”和“能办事”这两点，更加突出。
　　问题出在另外两点上。我们先说“上进心强”。威尔奇提倡的是“从清早下床开始，便努力学习新事物”，不仅总经理自己这样做，而且要使整个企业每个人都这样做。这也就是“学习型组织”的含义。我的学生、刚刚过世的前杭州世界贸易中心酒店副总经理方国民曾给我讲过一件事。两年前他去昆明参加国内旅交会，发现许多酒店的代表从第二天起便销声匿迹，到云南各地观光去了。这是一种十分典型的情况。问题出在酒店销售人员身上，根子却应该从总经理那里找。有些总经理自己就是这样做的。你说自己“上进心强”，能让人信服吗？
　　“隧道视野”的根源正在于学习差。不学习，你便不知道世界饭店业的新发展、新变化、新趋势。不学习，你便会夜郎自大，老子天下第一；“报喜得喜，报忧得忧”。 对上负责重于对下、对顾客负责。更严重的是，你不学习，你的许多部下也不会努力学习，而把好大一部分精力放在内耗上，放在揣度领导意图上面……非学习型组织一定是内耗严重、人才流失、想好好干的人也干不成的地方。
　　现在来说“能激励人”。威尔奇从很早时期起便讨厌这样的领导者：什么事情都一个人说了算；动不动便对部下进行威胁，逼着他们干好活。在他看来，那是最糟糕的领导方法。中国的传统帝王文化使“一个人说了算”成为一种普遍的社会现象，因此这一点特别值得我国饭店总经理深思。在这方面我历来主张创造一种“人微言不轻“的公司文化。你觉得可能吗？威尔奇在通用电器公司创导的“解决问题(work out)”这一行之有效的做法说明完全可能。威尔奇说，“[解决问题]这一做法相当简单：把各个层次和部门的人 – 经理、秘书、工程师、一线员工，有时还有顾客和供应商 – 聚集在一个房间里，集中

www.5ijcw.com 提出一个问题，然后根据共认的最佳意见，迅速、果断地采取行动。”通用所有经理有责任定期出席这类会议，听取意见，并采取行动，解决问题。 
　　改进过程的难点在哪里？在于放下架子，虚心学习。这一点说来容易做时难。你若念念不忘自己的贡献、成绩、能力、地位，你就很难放下架子来。这里，《圣经》中所说，“忘记背后、努力面前的，向着标杆直跑”，可以作为大家的座右铭。譬如参加展销会，你若虚怀若谷，定能从与其它参展人员的交谈中、从其它酒店的资料中学到一点新知识、新技巧，甚至建立新关系，发展新客户。这总比游山玩水要来得有意义吧。实际上，你若是有心人，随时随地都可以学习。 孔子说，“三人行必有我师焉。”我们可以扪心自问，自己每日每时每到一地都在学习吗？最近这一周以来学到了什么新东西？

　　问：服务质量是酒店产品的核心，也是酒店管理需要攻克的永恒的难题。你认为酒店管理中服务真正的意义是什么？对于酒店经营者来说，如何衡量服务的效益？

　　答：酒店管理中服务真正的意义是使客人获得愉快和满意的经历，为饭店创造回头客。由于饭店的有形产品一般都伴随着无形的服务向客人提供，所以很难完全撇开有形产品来单独衡量服务的效益。也许可以这样来看：服务效益的衡量要兼顾短期和长期，以长期为主；既考虑经济效益，也考虑社会、环境效益，包括饭店口碑与声誉。下面介绍的故事告诉我们，服务的好坏可能直接影响经济效益。有时，这种直即影响可以利用简单的数学知识测算出来；但像故事中那位愤然离去的客人给饭店制造的不良口碑所造成的影响则是难以计算的。
　　一天，麦克勒饭店总台走来一位客人。他气冲冲地质问总台服务员，“那位服务员跟我争吵。我要你决定谁是谁非？”总台服务员问他，“你要我决定什么？”客人说，“决定我们之间的争吵。你别管吵什么。你只告诉我谁是谁非？”总台服务员问：“不听一

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