酒店财会内部控制中存在的问题

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　　再看投资方面，包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业作为一个成熟的产业，它的经营扩张有着大量的历史经验可以供我们借鉴。任何一种方式都具有自身的优势和局限性，这就要求酒店要根据自身的特点来确定最适合自身的投资方式，在投资扩张中也要审时度势，正确分析经营风险，以防投资有去无回，20世纪80年代香港股市“狙击大王”刘銮雄败走大酒店就是很好的例子。
　　最后看现金管理，由于现金管理对风险控制和发现能力有较高的要求，因此现金管理工具主要选择风险低，流通性高的短期有价证券，如国债等。同时财务部对库存现金(银行存款)要求必须每日盘点，并向财务经理提交《每日现金流量表》，每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店正常运营。
　　2．3　加强应收账款管理的内部控制
　　应收账款管理首先是会计记账程序的管理，因此先要建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账，对业务单位所发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。同时，应收账款的收回，主要是建立在对方单位的付款能力上，因此需要对同意发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，加强对客户的管理，并结合对部门定期反馈的客户还款情况，做出信用判断，减少应收账款的坏账和呆账风险，给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低，一般做法是建立以销售人员为主的加收奖励提成机制，实施奖励提成手段，设专人进行过期账款的催收，加速资金回笼。
　　2．4　加强成本费用管理的内部控制
　　从现代酒店成本管理的趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据战略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。
　　在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进酒店成本管理效益的提升。
2．5　加强收入的内部控制
　　酒店收入包括客房收入、餐饮收入和其他收入三大部分，随着酒店规模不断扩大，服务功能目趋齐全，服务项目日益增多，由此带来的营业收入越来越大，收入的环节也越来越多，要保证营业收入的安全、完整，必须加强对营业收入的稽核控制。控制的原则是：首先，保证收入的合法性，即保证收入的计收有根有据；其次，保证收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在营业收入过程中可能发生的一切漏洞，防止和避免一切可能影响或损害收入完整性的事件发生，把营业收入的损失控制在最低限度；第三，保证收入的及时性，酒店所发生的收入都必须尽快收到手并及时入账。
　　加强客房收入稽核重点是对客房收入的各种账单、资料进行核对，检查和控制一般分为夜间稽核和日间稽核。与客房收入稽核相同，餐饮收入稽核也包括夜间稽核和日间稽核，即是通过对餐饮各种单据的审核控制来保证餐饮收入的完整。餐饮收入夜间稽核，主要是检查各餐厅当日的收银工作，即测试当日收银的数据是否正确。餐饮收入日间稽核的内容主要是稽核餐饮收入日报表。此外酒店为了向客人提供完整、全面、多方位的服务，还提供诸如酒吧、舞厅、桑拿等娱乐休闲服务和商务服务，这些附带服务项目，对于完善酒店的功能，提高酒店对客人的吸引力有着非常重要的作用，这类服务形成的收入汇集起来就是酒店的其他收入，对于这些收入虽然数目不大，但发生频繁、种类繁多，同样需要加强内部控制。

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