大蓉和的策划与运作

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2、“质量是核心是灵魂”。在以味为中心的价格、服务、文化、环境等全方位的竞争中，质量的中心地位不变。我们的口号是“要干就要做第一，做第二永远在别人后面”。现在许多川菜企业菜品粗制滥造，损害了川菜的形象，它不能代表川菜的特色。任何搞得好的企业，其菜品品质绝对是优秀的，我们的企业宗旨是“求精创新”，质量放在第一。我们认为，把工作中每一道工序做的最好就是特色。现在市场在质量方面的竞争，已经达到了精雕细琢的程度，你没有一流的质量，一流的服务，市场就没有你的位子，尤其是品牌企业之间的对话，更是只有用质量来证明自己。有的人说，现在人变了，要吃特色，吃环境，吃文化，你的文化应主要通过菜品本身来反映，主要通过菜品本身来反映，而不是在搞展览。客人来消费买的是价值，你的产品含金量越高，服务越周到，环境越好，就越容易得到他们的认定。有许多人搞餐饮红火几个月就下去，想靠新、奇取胜，结果就像流行歌一样来去匆匆，很快消失。我们把餐饮当事业来做，谋求的是企业持续稳定发展，而不是图一时的热闹，企业的经营策略就完全不同。所以我们说质量是大蓉和的“核心”和“灵魂”。
3、人气指标是第一指标。大蓉和开业三年来人气一直上升，究其原因是老百姓普遍认为“好吃、便宜、有档次”。人们来吃饭、请客或者满足他的各种需要，都希望有特色、品质高、费用合理又不失面子。你不要看客人在买单时争着买，抢着给钱，实际上出门就算帐，他想的是你收了我多少钱值不值？优秀的企业追求的永远是社会平均利润，客人认为划算肯定会来，谁能做到好吃便宜，谁就拥有人气，占领市场。所以，我们始终把人气指标作为衡量经营的第一指标。大蓉和的面积1100平方，不足400座位，每日就餐人数达1200人左右（当然还有比我们更优秀的企业），菜品人均消费也就30—40元，属中档。我们看重的每天来了多少人，销售额具有偶然性，人气才是第一，有了人气就有一切。我们希望单子的金额越小越好，人越多越好，就像一棵大树，它的根基越细越密，就越牢固，抗御风险的能力就越强。现在的市场是一个成熟的市场，消费者非常理智，单靠名店名牌是不可能把生意做起来的，徒有虚名的东西总不会长久，根基还是要放到练内功。“工作抓平时”，我们的邻居红杏酒家在这方面十分优秀，一直是我们学习的榜样。
4、“把员工当顾客看，建立一套以人为本的管理机制”。顾客是上帝，顾客的满意是通过员工的满意来实现的。把企业的理念变成员工的自觉行为，企业就发生了质变。我们和许多企业一样有自己的员工手册和一系列规章制度，这些制度是必须的，但我们更看重“管理就是解放人的劳动态度”，越是大型的企业越不是依靠某个能人，而是靠一个层面的强大，靠一个集体的整体行为，他们相互合作产生的整体行为非常重要。我们强调“正面刺激”，企业的荣誉与员工共享，让员工感到企业的兴衰与他个人密切相关。我们常常说的是“你做到什么程度你可以得到什么”，很少讲“你做错了什么我们要惩罚你什么”，最大可能地发挥人的潜力。我们制定了一套比较实用的激励机制，在超额完成董事会下达的任务后，每一个员工都能领到一份“活工资”，员工的劳动与收入相匹配，他们充分感到了自己的价值。
我们用能人更注意创造一套培养能人的机制，把企业转变为生产能人的基础，也只有这样，企业才有活力。用能人是双风险，可能做得更好，也可能做得更差，我们的方针是两条腿走路，既要请能人又要注重培养。企业做上去了，出名了，员工也实现了个人价值，他们也成为“名人”或“能人”。

三、创新是生存发展的必要之路

大蓉和的最大特点就是创新。我们的宗旨是精中求精，新中求精。我们开办企业几年来一直在创新中寻觅自己的生存发展空间，寻求生存之路。餐饮界有种说法：“各领风骚三五年”、“失败早晚要到来”，这也是餐饮界多年来荣辱兴衰的真实写照。当一种菜品流行了，它的特色也就消失了，市场呼唤新的产品来填补空白。为了适应市场的这种需要，我们成立了菜品研究所和企业策划部，由策划部跑市场，收集信息，学习新东西，搞研究等等，以满足企业对创新的急需。菜品研究所的第一任务就是把自己的招牌菜做的更精更好。做得更好就是创新！其次就是不断推出新的品种来，新的品种不是以数量为核定标准，一个菜好不好，不是哪个领导或者权威说了算，而是由顾客说了算，有人出钱买，点桌率高就是正确的，市场是检验菜品的唯一标准。去年我们搞了一个美食鉴赏活动，拿出了三十多道新菜，到现在为止活下来的只有一个，就是当初在评定时很不起眼的“青菜钵”，而被我们寄予希望和看好的菜品客人却不买帐，最终不得不淘汰。这就是市场，它是不以你的意志为转移的，它再一次证明我们的一切行为都必须围绕市场，可以说市场是个提纲，创新也必须和市场接轨。

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