企业今后三年及十一五发展战略纲要
****今后三年及“十一五”
发展战略纲要(草案)
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序 言
强化战略管理，从更高层次把握发展方向，是自20xx年以来油田上下着力探索的一项重大任务。经过三年多的尝试，基本上形成了以理念为引导,以发展战略为核心,以机制和制度为保障,以流程和执行力为支撑,以企业文化为底蕴,完整闭合、良好运作的战略体系,油田整体上已步入以战略引领发展的轨道。
油田战略管理的思路、框架和措施，得到了集团公司的高度关注和充分肯定，也得到了油田广大干部职工的一致认同。在战略总体框架下,各单位准确把握业务定位,认真谋划符合自身实际的发展思路，创新开展工作，取得了突出业绩。
三年的实践充分证明，局党委、勘探局、分公司推行战略管理的方向是正确的，所制定的发展思路、目标和措施是符合油田发展需要的，推行的一系列改革和创新措施是成功的，是符合广大职工家属根本利益的。
为适应内外形势进一步变化的需要，推进油田加快发展，勘探局、分公司按照“规划三年，展望五年”的工作思路，编制了《河南油田今后三年及“十一五”发展战略纲要（草案）》。
《纲要》客观地总结了“十五”后三年发展战略取得的主要成效，系统地分析了油田面临的形势，围绕加快发展和构建和谐矿区，描绘了今后三年及“十一五”期间油田的发展方向和目标，明确了各项战略工作的重点，是油田今后三年及“十一五”期间发展的纲领性文件。
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第一章 “十五”后三年发展战略取得的主要成效
回首过去的三年，是油田上下风雨同舟、患难与共、苦干实干、开拓进取的三年，是广大职工思想观念发生明显变化、队伍素质不断提升、战斗力不断增强的三年，是企业效益逐年提高、勘探开发核心业务稳定发展、市场创收持续快速增长、各项改革不断深化的三年。“十五”后三年取得的主要成效有：
一、油气资源战略目标圆满实现
㈠ 老区勘探取得进展，新区勘探领域得到拓宽。三年累计新增探明石油地质储量3635万吨，完成战略目标的100.97%。在国内取得了塔里木盆地孔雀河和“两北”区块、望江-潜山、三江盆地的勘探权，在尼日利亚取得了OML64/66区块的勘探操作权。
㈡ 老区原油实现稳产，海外份额油突破在即。累计生产原油561.3万吨，实现了186万吨以上三年硬稳定。新建产能118.3万吨，完成战略目标的100.97%。老油田技术改造恢复产能25.71万吨，动用新储量和老油田综合调整累积增加可采储量593.8万吨，阶段储采比1.06，实现了全油田储采比10以上稳定，为油田持续稳定发展奠定了一定的基础。尼日利亚STUBB CREEK边际油田的开发操作，为“十一五”期间分享海外油气资源奠定了物质基础。
二、外创市场取得明显突破
㈠ 外创市场“以外补内”初见成效。石油工程单位累计实现对外创收14亿元，完成战略目标的148%，创收额由20xx年的2.03亿元增加到20xx年的6亿元以上，年均增长在40%以上，占总收入的比重从20.9%提高到了37%以上。
㈡ 市场范围进一步拓宽，形成钻测录、物探、油建、设计、采油生产、井下作业、后勤服务等多领域、多国家、多地区进入的市场开拓格局。石油工程单位目前共有63支队伍、1786人分布在国内16个省区和５个国家的54个市场，完成外部市场队伍目标的153.66%。第二采油厂成功开拓了中石化西北分公司塔河油田油气开采市场，涧河社区进入了尼日利亚后勤服务市场。
㈢ 队伍素质进一步提高，已基本适应外部市场竞争要求。队伍装备水平大幅度提高，钻、测、录、井下作业、物探、油建等单位设备的新度系数由0.35提高到0.51；共有106支队伍通过集团公司资质认证，其中甲级队42支、乙级队52支，分别为规划目标的184%和113%。
三、人力资源开发的支撑作用初步显现
㈠ 总量富余、冗员过多的矛盾基本得到缓解。油田用工总量由20xx年的38512人（全民工28469人），精简到目前的26978人（全民工23729人）。
㈡ 薪酬激励作用初步显现。以建立岗效工资制为重点，形成了“上岗靠竞争、竞争凭能力、工资自己挣、收入看贡献”的新分配观念。通过公开竞聘，竞争上岗，2042人从机关和后勤单位调整到科研生产一线。
㈢ 初步形成了操作、技术、管理“三支队伍”。高级技术工人比重提高了8.9%，中层管理人员的年龄结构和文化水平得到较大改善，平均年龄降低3.5岁，普通大学本科以上学历人员比例提高11%，同时还分类分层次选拔建立了集团公司级、局级和厂处级专家队伍。
四、管理创新取得较好进展
㈠ 结构调整、主辅分离和改制分流工作成效显著。
通过内部专业化重组和井下作业队伍整合分离等工
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作，勘探局、分公司核心业务和主营业务逐步突出。
积极开展压扁管理层工作，实现了分公司会计核算层次的上移，在新庄油田进行了油公司模式试点。油田管理人员进一步精简压缩，中层管理人员、科级人员和管理人员总数分别压缩了26.70％、10.03%和25.44%。围绕建立精干高效管理机关的目标，对局、分公司机关进行了改革调整，定员、处室、科室、科级干部分别压缩了27%、7%、13.8%和11.6%。
努力实施主辅分离、移交办社会和改制分流。完成了中小学和公安局等企业办社会的移交工作，移交人员1958人；完成了南阳石油机械厂等21家企业的改制分流工作，累计分流人员4785人。发展观念、市场观念和竞争意识已深入改制企业职工的心中，改制企业正焕发出蓬勃向上的生机和活力。
㈡“五大机制”初步形成。推行A管理模式，规范管理秩序和经营行为，初步建立了科学合理的决策机制；实施投资回报制度，优化投资结构，初步建立了有效的发展机制；以魏178井大讨论为契机，对建立高效的生产运行机制进行了积极的探索；深化分配制度改革，初步建立了长效激励机制；完善了效能监察和责任审计体系，强化事前、事中和事后监督，监督约束机制框架基本形成。全面修订完善了企业管理基本制度，在分公司全面实施了内控制度，使油田管理进一步纳入了制度化、规范化的轨道。
㈢ 管理手段得到改善。以建立“数字油田”为目标，建设完成了办公自动化和ERP系统。
五、企业文化建设初见成效
㈠ 总结了油田长期发展过程中形成的先进文化，提炼了“敬业务实，追求卓越”的企业精神，确立了包括经营宗旨、经营理念、团队精神、工作作风、员工标准等在内的油田文化的基本内容，形成了油田文化建设的基本框架。作为企业文化内容之一的HSE安全文化建设取得了巨大成效，得到了集团公司和社会各界的广泛关注和肯定。
㈡ 通过编印下发《河南油田企业文化手册》和《河南油田员工手册》，推广《河南油田之歌》，在报纸、电视、互联网等媒体开办企业文化专题，设立企业文化标语牌等措施，加强了企业文化的宣传普及，使职工观念进一步得到更新。
㈢ 加强社区文化和广场文化建设，开展了丰富多彩的群众性文体活动，在宣传企业文化和丰富油田职工家属业余生活的同时，极大地增强了油田的凝聚力。
六、科技进一步取得新突破。三年累计申请专利51件，授权专利34件，获得科技进步奖359项，其中国家级1项，集团公司级19项。攻克和解决了一批制约油田增储上产的技术难题，科技增油31.2万吨，增效4.1亿元，投入产出比达到1:4.6。
七、油田整体经济效益明显提高。“五大战略”的顺利实施，确保了油田整体效益目标的实现。分公司效益逐年提高，各项成本均控制在总部调整指标之内，三年累计实现利润超过30亿元，20xx年预计实现利润19亿元；勘探局亏损总额从20xx年的13000万元降低到20xx年的4200万元。
八、矿区面貌发展较大变化，职工收入水平大幅度提高。在企业发展、效益提高的同时，完成了大庆小区、泰山小区等一批住宅小区的建设，配套完善了道路和基础设施等一批建设项目，矿区面貌发生显著变化。增加在职职工工资，增发离退休人员企业补贴，关心弱势群体，妥善处理“协解”人员、内退职工和退岗家属工提出的一些实际问题，开展多种形式的扶贫助困活动，职工家属的生活水平整体上得到较大改善。在企业快速发展，改革稳步推进的同时，保持了矿区大局的基本稳定。
第二章 油田发展面临的形势
一、加快油田发展的战略机遇
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、宏观经济环境带来的发展机遇。我国国民经济持续较快发展必将带来能源需求的大幅上升,对石油进口的依存度日渐增加，国际油价的持续高位振荡也将对经济发展带来了一定的影响。为保障国家石油安全,稳定石油供给,国家将采取多种措施鼓励油田企业加大国内外油气资源勘探开发的力度，油气勘探开发业务正处于一个空前繁荣的时期，油田在今后一段时期内将持续保持较高的盈利水平。较高的获利能力将为油田老区产量的相对稳定、勘探开发的突破提供一段缓冲和良好的发展机遇期。
2、集团公司加快发展带来的政策机遇。围绕建设具有国际竞争力的跨国集团，为确保整体发展目标的实现，体现“上中下游一体化”的优势，集团公司将进一步加大对上游业务的投资力度，以提高原油自给率，规避国际油价风险。投资的增加，不仅将为勘探开发业务的突破提供直接支持，而且还意味着存续企业市场容量的扩大。
3、石油行业大发展带来的市场机遇。从国内的情况来看，到“十一五”末新疆的原油产量将达到3000万吨以上，油当量将超过4400万吨；延长油矿的产量将上升到1000万吨；长庆油田产量将达到3000万吨；未来20年内中国将建设10万公里的原油、成品油和天然气主干管道。就中石化“十一五”主要油气增长区域来看，西北局的原油年产量将上升到1000万吨，大牛地气田的年产量将达到20亿立方米，探明储量达1144亿立方米的四川普光特大型气田也将投入开发，20xx年将建成20亿立方米的产能，未来三年内将建成40亿立方米的产能，“川气入豫”正在逐渐变成现实。同时中石化还将加快在东北地区、南方海相和国外市场的勘探开发步伐。上述资源和建设规划，为油田勘探、开发、工程施工、科研、后勤服务等各专业外创市场展示了诱人的发展前景。
二、加快油田发展的物质基础
1、油气资源仍有较大的潜力。一是油田老区勘探程度不均衡，部分区块、层系和油藏类型的勘探程度偏低。随着研究的深入、认识的提高，这种勘探的不均衡将成为下一步勘探拿储量的着力点，“十一五”期间老区储量稳定增长是比较现实的；二是勘探地域广阔，登记矿权面积达71135 平方千米，塔里木河南探区、东北三江盆地、安徽的望江-潜山等新探区经过初步勘探，有望成为勘探突破的目标地区；三是尼日利亚OML64/66区块20xx年就有望拿到1000万吨以上的探明储量。此外，随着集团公司海外战略的实施，油田通过参与国际市场竞争，还有望拿到更多的资源作为补充。
2、外部市场已打下了良好的基础。经过三年多的努力，业已形成包括西北新疆、华北鄂尔多斯、东北、南方管道和海外石油工程服务市场在内的五个主要市场。“十一五”期间，这五大市场的投资和工作量均呈较快增长趋势，将成为河南油田外部创收增长的现实区域。同时，经过外部创市场的艰苦实践，油田积累了宝贵的经验，使队伍受到很好的锻炼，造就了一批适应市场需要的复合型人才，队伍的服务意识、质量意识、竞争意识进一步加强，工作作风和服务质量得到了主要项目甲方的认可，这将成为进一步谋求更大发展的坚强保障。
3、拥有一批具比较优势的特色技术和产品。通过多年的科技研发和工作积累，油田在中小盆地勘探、老区提高采收率、浅薄层稠油热采、浅层地震、定向钻井、钻进式井壁取芯、生产测井、随钻录井、长输管道施工、油气处理和集输、石蜡精细化工等方面形成了一批具备同行业比较优势的技术和产品，为外创市场进行差异化竞争打下了基础。
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三、制约油田发展的主要矛盾
㈠ 发展过程中的矛盾
1、资源与发展的矛盾
⑴ 资源接替不足。油田老区探明储量利用率高达75%，剩余可采储量仅有1829万吨。“十五”后三年新增动用储量全部为低渗透和稠油储量，平均采收率低、采油速度低、综合递减高、稳产期短。“十一五”前期可供开发的已探明未动用储量的品位低，开采效益差。新区资源勘探突破的时间和规模将直接影响着油田的有效发展。
⑵ 争取投资难度加大。受老区资源接替不足影响，油田勘探、开发投资效益呈下降趋势，如果“十一五”前期老区储量不能做到稳定增长，油田向总部争取投资的难度将进一步加大。上市的投资就是存续的收入，勘探开发投资的减少不仅直接影响储量、产量的增长，也将严重制约存续各板块收入和效益的增加。
⑶ 完成股份公司下达成本指标的难度加大。受油田开发规律和油田产量结构变化的影响，加之措施效果变差、系统老化、维护成本增加、原材料涨价等众多因素，“十一五”期间分公司成本总体上将处于上升趋势，完成股份公司下达指标的难度将进一步加大。
2、市场开拓与队伍能力的矛盾。
⑴ 队伍数量与外部市场空前繁荣不匹配。部分队伍生产负荷较高，剩余生产能力不多，在局部市场已经出现有市场、有工作量却无队伍现象。
⑵ 队伍装备水平与外部市场需求不匹配。装备配备结构不能适应不同市场的需求，具有比较优势的装备数量不足。
⑶ 市场组织机构与外创市场的形势不匹配。缺乏强有力的专职市场开拓机构，对外部市场的整体谋划和统一组织不足，市场信息的收集、分析和共享不够。地区项目部人员不足，外创市场单位共创品牌，协同作战、优势互补、联手竞争拓展市场的意识不强，没有形成整体优势。
3、人力资源开发与发展的矛盾。
⑴ 人力资源结构与发展需要之间矛盾。一方面，主要生产单位岗位人员缺乏，不能满足资源开发和市场进一步拓展的需要，而后勤服务和机关单位人员总量过大，不直接创效人员占用工总量的比例过高，结构性矛盾比较突出；另一方面，盘活内部人力资源的手段不完善，缺乏行之有效的动态调配和市场化流动机制。
⑵ 人工成本过高与发展的矛盾。随着油田的发展，员工收入水平的提高，人工费用在各项成本指标中所占的比例逐年提高，完成集团公司、股份公司下达的限亏、成本和投资控制任务与提高员工收入水平之间形成矛盾。同时，随着改制分流、移交办社会、协议解除劳动合同等措施的实施，依靠减员瘦身来控制和降低人工成本的空间越来越小。油田迫切需要探索和建立市场化的用工机制，通过高成本人员输出和内部灵活用工等多种方式、多种渠道来控制和降低人工成本。
⑶ 队伍素质与资源开发和市场开拓战略实施的矛盾。职工技能素质结构单一，综合素质缺乏，技术等级结构不合理，分布不均衡；管理和专业技术干部总量较大，但真正能满足油田勘探开发和外创市场需要的技术人才和管理人才仍然缺乏。
4、发展与“五大机制”的矛盾。
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⑴ 决策机制有待进一步完善。部分单位将日常事务的矛盾上交，造成决策责任缺失和不作为。部分职能部门受传统惯性思维影响，存在着条块分割，横向流转程序不畅，信息沟通不足等现象，对决策的支撑作用有待进一步加强。
⑵ 生产运行机制效率不高。生产组织运行环节存在梗阻现象，横向衔接、协作配合不紧密，主要生产环节的控制结点缺乏强有力的监督和考核，运行不畅，效率不高。
⑶ 激励机制的作用有待进一步加强。薪酬结构不尽完善，固定部分偏高，激励部分偏低，有效激励不足。个人收入与单位的效益和个人业绩联系不紧，平均主义分配倾向仍严重存在，未能充分体现“效益优先”的原则。对关键岗位的核心员工的激励缺乏针对性，手段单一。
⑷ 监督约束机制的作用有待提高。主要监督主体从本部门业务角度出发行使监督约束职能效果明显，但从油田整体层面考虑问题不够。纵向监督多，横向联系少，缺乏信息共享和有效沟通的平台，存在重复监督，交叉监督等现象，监督成本较高。
⑸ 发展机制的活力仍显欠缺。部分单位和职工对油田可持续发展缺乏足够的信心，悲观、失望，工作缺乏动力；部分单位和职工的市场意识、竞争意识、发展意识明显不足，缺乏开拓意识，安于现状，谋发展、求生存的思路不活，方法不多。
㈡ 矿区各利益主体之间的矛盾。主要是上市单位与存续单位之间的矛盾、已改制企业与母体企业之间的矛盾，矛盾的焦点是关联交易和市场保护，主要表现在三个方面。一是部分单位的服务意识不强，在改善服务质量上下功夫不够，没有把内部市场当作外部市场来做，质量低、价格高；二是部分单位片面强调内部保护，只要求保护自己，而不保护兄弟单位；三是部分单位大局意识不强，缺乏矿区协调发展的基本理念，片面强调本单位利益，在关联交易和结算方面存在拖延抵触现象。
㈢ 不同群体之间的矛盾。主要是干部与群众之间的矛盾，在职职工与非在职人员之间的矛盾。随着协解、内退、改制、移交、关停并撤、结构调整和专业化重组等工作的进一步开展，改革发展的新形势、新任务和新要求必然与部分职工家属脑海中旧有的传统思维模式发生激烈的碰撞。尽管油田千方百计采取措施基本上解决了协解人员、内退人员、退岗家属等群体提出的一些实际问题，有效地化解了大部分矛盾，但由于少数职工家属观念滞后、心态失衡、期望值过高、盲目攀比，仍有可能在今后深化改革、加快发展的过程中产生一些新的不稳定因素。
审视当前面临的形势，油田既存在着发展的大好机遇和优势，也存在着严重的不足和挑战。我们必须深入领会党十六届五中全会和中央经济工作会议精神实质，进一步统一思想，转变观念，与时俱进，把全体员工的行动统一到聚精会神搞建设，一心一意谋发展上来，形成昂扬向上、奋发有为的发展氛围，紧紧围绕“资源”和“市场”这两大目标，持续推进战略实施，开辟油田持续、快速、高效、科学发展的新局面。
第三章 今后三年及“十一五”发展目标
一、指导思想
坚持以科学发展观统领全局，抓住机遇，扬长避短，以油气资源和市场开拓为核心，夯实发展基础；以人为本，转变观念，完善体制机制，加快科技进步，为发展提供强力的人力、财力、物力、技术、体制机制和文化保障；正确处理改革、发展和稳定之间的关系，实现矿区经济的全面协调可持续发展。
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