企业不懂用人的七条证据和一个根源

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河北一知名乳品企业在一大型城市推广白奶，老是不温不火，竞争相当激烈，听说深度分销作用很大，于是老板指示：公司新的白奶线独立设置营销队伍，要做深度分销。于是就从康师傅挖来一个区域经理，说：你放手做，我支持你！于是3年下来整个队伍几百号人，清一色空降兵，年直接亏损700多万，业绩反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分销啊！解散！解散！
从此不管谁再提起深度分销，老板都咬牙切齿：谁再提深度分销我跟谁急！一棍子打翻一船人。
笔者接触的一家营业额在50亿人民币的外资企业，老板从2001年开始就开始在人力上进行所谓的人力储备的战略工程，高峰时候全国30个省经理24个是外招的，每次开大会老板都很自豪：以前是外籍多，现在是本土的多，公司就是要推进本土化。结果这种人才本土化的汰换战略没有拯救企业业绩徘徊的局面。于是从2003年下半年开始，老板居然采取了人事冻结的举措：不再使用公司外部人，一律进行集团内部的人才提拔政策。结果人的流动还是很大，这次不是往内流，而是往外走了。
这种忽冷忽热的运动型战略对企业原来的秩序的冲击是不言而喻的，造成的是人心的巨大动荡，这也和企业家的人治思路分不开的。
4、人才决胜论
很多企业的老板频繁换人的一个重要思路就是人才决胜一切，只要找个有能力的人，什么问题都会迎刃而解，实现垂衣而治，于是很多企业都经历过空降兵主导一个部门的情况，如旺旺的饮品事业部就几乎是空降兵，结果饮品事业部除了巨大的运做成本以外就是产品和政策的不断变化，事业部面临一个千疮百孔的局面，整天疲于奔命拆东墙补西墙。
如果把人放在整个经营环节内部来看，其实与其他资源一样，没有差别，正如靠产品一个要素解救不了全部经营问题一样，单纯的人力其实对整个问题的解决意义是有限的，企业领导者需要反思的恰恰是自己企业的每个环节，环境如此，再好的人也只能是熊。当然也存在那些百折不挠的人才，但是企业家应该想一想：这样的人多么？
环境塑造人，所以那些自认为企业问题出在人身上的企业家需要从环境角度来看整个企业的要素的匹配情况。

5、执行力是万能的
执行力的强弱不是单独靠培训就可以出来的，背后是整个企业的执行文化，执行力的出现是整个企业人力积极向上，努力创业的整体面貌的具体展示。执行力不强，不是出在几个人身上，而往往是整个团队身上，也许是信息不能充分流通，也许是利益的不均衡等等。我们会发现一个很有意思的现象，那些执行力差的公司往往有几个环节是行业里出色的甚至是一流的，比如策划能力、比如产品质量等等。
有无执行力主要看一个公司的执行文化，很多公司的问题可能出在从战略决到具体执行内容的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面做事，执行层面则由于信息缺少、理解偏差导致积极性挫折等等。
过分强调执行力的后果是上层和中层，中层和下层的矛盾或者不信任越来越严重。这里有两个问题：你没有用对人和用人的环境是否合适。曾经有这样的医药公司兼并、托管一部分企业之后就大规模招聘医药行业的职业经理人到上海集中培训后，全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。结果当天晚上就打回求救电话说他们在一个县城找不到可以住宿的地方！这是用错人的典型，职业经理人不是用在这里的。同样如果让一群20-30岁之间的青年人去跑终端，也会导致效率不高、无法管理、费用不够的问题。而如果用35-45岁之间的妇女去就能收到意想不到的效果。
执行力只是一个显性的表现结果，很多公司就认为只是执行层面的问题，包括培训在内的很多改善方案都失败了，或者从来都不能也永远不会真正解决实际问题，脚痛医脚的最终结果是使企业的根本疾病越积越严重，弥补的成本也会越来越高。眼下深度分销为什么火暴？只是给企业领导披上了一件美丽的皇帝的新装，不是因为其真正的解决了企业的执行力问题，因为当对手也导入深度分销后两者的差异就彻底消失，最终又回到花钱的老套路上，事实上，寻找问题的解决方式的根本是花钱的根本方式的差异，这包括如深度分销这些具体工作的支撑，还要有为消费者或者客户能根本区别的可识别因素来支持。这需要战略，需要企业整个商业模式的差异化，当别人也搞深度分销的时候你不致于手忙脚乱的到处应付，这样花钱才真正解决问题，啤酒行业竞争那么激烈，为什么百威啤酒能够一直稳健的处于高利润行业高端而不倒？有人看过百威用执行力解决过终端执行难问题么？

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