酒店绩效考核管理

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3、为自己定位，弄清服务客户。酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。如下图人力资源部客户关系示图2所示。


每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。
4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况：

其一，沿用老指标，老标准，或者逐年进行小修改；
其二，借用行业领先企业指标，或者行业平均指标值；
其三，重新制定新指标，新标准。
第三种方法比较复杂，多见于实力雄厚的大型酒店，而且重新制定标准需要较长时间成本，较大资金成本聘用专家组来进行，一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考，如对于平衡计分卡的四个考核方面，有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择：

由于划分了责任中心，对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见，成本费用中心只能控制成本费用，且由于内部客户不存在新旧之分，不满意的服务照样需要进行，因而在指标选择时应当着重于程序的合理与可行，从质量、数量、时间等角度来加大衡量比重。
以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况，对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。
5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。
当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。
6、经常考核，及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。
需要记住的一条是，对于个人及团体而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献，意味着团队、个体的价值，说明其在企业组织中的地位和声望。
三、总结
通过对酒店企业绩效考核工作的分析，发现我国的酒店服务接待企业至今仍然在国外经验和国内死板的过去之间游荡，用国外经验有实际操作上的问题、民族集体无意识上的问题，用国内那一套明显与酒店这种先进行业不合拍。事实上，制定和采用什么样的考核标准不是问题，问题是怎么样进行操作，国内已经出现了不少有关绩效考核操作的著作，但都是以整个企业为考核对象，从外部进行考核，而对于企业内部各个部门、各个员工的绩效考核操作却极少提及。由于企业管理理论研究与实际相联系的需要，以及研究多样化的需要，本文结合实际，对酒店企业绩效考核的实际操作进行了探讨，希望能对酒店企业的绩效考核工作有所帮助。

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